Skills-Management und Lernen
Von Redaktion techport.ai, HR-Beratung · Zuletzt aktualisiert am
Das Weiterbildungsbudget wird jedes Jahr ausgegeben. Die Seminare sind gut bewertet, die Teilnehmenden zufrieden. Trotzdem fehlen bei der Einführung der neuen Software die Leute, die sie bedienen können, und bei der Nachfolge des Produktionsleiters niemand, der bereit wäre. Weiterbildung hat stattgefunden, Entwicklung nicht.
Skills-Management verbindet drei Fragen: Welche Fähigkeiten braucht das Unternehmen, welche sind vorhanden, und wie wird die Lücke geschlossen. Lernen ist eine Antwort darauf, nicht ein Katalog, aus dem man wählt.
Woran Sie es merken
- Die Weiterbildungsplanung startet mit dem Katalog des Anbieters, nicht mit dem Bedarf des Unternehmens.
- Niemand kann sagen, wie viele Mitarbeitende eine bestimmte Fähigkeit haben, etwa eine Programmiersprache oder eine Anlagenqualifikation.
- Schulungen werden gebucht, aber ob sie etwas verändert haben, weiß niemand.
- Es gibt ein Kompetenzmodell aus einem früheren Projekt. Es hat 80 Kompetenzen und wird nicht genutzt.
Warum das passiert
Kompetenzmodelle scheitern an Größe und Pflege. Mit 80 Kompetenzen in fünf Ausprägungen kann niemand arbeiten. Fähigkeiten werden nirgends erfasst, weil das Erfassen Aufwand ist und keinen sofortigen Nutzen hat. Und Lernen wird gemessen in Teilnehmertagen, weil das die einzige Zahl ist, die das Buchungssystem liefert.
So gehen wir vor
- Kompetenzen eingrenzen. Wir definieren mit den Fachbereichen die Fähigkeiten, die wirklich über Erfolg entscheiden. Meist zehn bis fünfzehn je Stellenfamilie, in drei Ausprägungen. Klein genug zum Pflegen, groß genug zum Planen.
- Bestand erfassen. Mitarbeitende und Führungskräfte schätzen die Ausprägung ein, im HR-System, nicht auf Papier. Qualifikationen mit Nachweis, etwa Zertifikate und Unterweisungen, kommen aus dem Lernsystem.
- Lücken ableiten. Aus Personalplanung und Bestand ergibt sich, wo Bedarf ist. Daraus entsteht die Weiterbildungsplanung, priorisiert nach Geschäftsrelevanz.
- Lernen organisieren und messen. Für jede Lücke wählen wir die Form: Training, Mentoring, Projekt, Rotation. Nach drei bis sechs Monaten wird die Kompetenz neu eingeschätzt. Das ist die Messung, die zählt, nicht die Seminarbewertung.
Was Sie davon haben
- Das Weiterbildungsbudget fließt in Fähigkeiten, die das Geschäft braucht.
- Sie wissen, wer was kann, bevor Sie es extern einkaufen.
- Nachfolgeplanung und Personalplanung haben eine Datenbasis statt Einschätzungen.
Aus unseren Projekten
Fast jedes Unternehmen, mit dem wir arbeiten, hat ein Kompetenzmodell aus einem früheren Projekt, und fast keines nutzt es. Der Grund ist immer Größe: zu viele Kompetenzen, zu viele Stufen, zu viel Pflege. Modelle mit zehn bis fünfzehn Kompetenzen je Stellenfamilie werden gepflegt, weil sie in Gesprächen und Besetzungen gebraucht werden. Die Messung der Wirkung über die Kompetenzeinschätzung nach einigen Monaten ist ungenauer als ein Test, aber sie wird gemacht, und das ist der Unterschied.
Häufige Fragen
Wie halten wir die Kompetenzdaten aktuell?
Indem sie in Prozessen gebraucht werden: im Entwicklungsgespräch, bei der Besetzung von Projekten, in der Personalplanung. Daten, die niemand nutzt, veralten. Daten, auf die Entscheidungen aufbauen, werden gepflegt.
Brauchen wir ein Lernmanagementsystem?
Für Nachweispflichten und größeres Schulungsvolumen ja. Für die Kompetenzerfassung und Entwicklungsplanung reicht meist das HR-System. Wir prüfen, was vorhanden ist, bevor wir etwas Neues empfehlen.
Sprechen wir über Skills-Management und Lernen
Im Erstgespräch klären wir in dreißig Minuten, wo bei Ihnen der größte Hebel liegt und ob wir die Richtigen dafür sind.
Weiterführend
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