Nachfolgeplanung und kritische Rollen
Von Redaktion techport.ai, HR-Beratung · Zuletzt aktualisiert am
Fragen Sie Ihre Geschäftsführung, welche fünf Personen das Unternehmen nicht verlieren darf. Die Antwort kommt schnell. Fragen Sie dann, wer diese fünf Personen ersetzen könnte. Die Antwort dauert länger, und oft lautet sie: niemand, jedenfalls nicht kurzfristig. Dieses Risiko steht in keiner Bilanz, aber es bestimmt, ob die Strategie in zwei Jahren noch personell tragfähig ist.
Nachfolgeplanung ist kein Programm für den Vorstand. Sie ist eine Methode, die Handvoll Rollen zu sichern, deren unbesetzter Zustand dem Unternehmen wehtut, von der Leitung Einkauf bis zur einzigen Person, die die alte Anlagensteuerung versteht.
Woran Sie es merken
- Kritische Rollen sind bekannt, aber nirgends dokumentiert.
- Die Inhaber dieser Rollen sind im Schnitt deutlich älter als die Belegschaft.
- Nachfolge wird besprochen, wenn die Kündigung oder der Rentenantrag vorliegt.
- Interne Kandidatinnen und Kandidaten erfahren von ihrer Eignung, wenn es zu spät ist, sie zu entwickeln.
Warum das passiert
Nachfolgeplanung hat keinen natürlichen Termin. Sie konkurriert mit dem Tagesgeschäft und verliert, weil das Risiko abstrakt bleibt, bis es eintritt. Dazu kommt Unbehagen: Über Nachfolge zu sprechen heißt, über das Ausscheiden von Menschen zu sprechen, die noch da sind. Ohne Prozess, Termin und Verantwortliche passiert deshalb nichts.
So gehen wir vor
- Kritische Rollen identifizieren. Nicht die wichtigsten Menschen, sondern die Rollen, deren Vakanz Umsatz, Sicherheit oder Handlungsfähigkeit gefährdet. Wir bewerten jede Rolle nach Auswirkung einer Vakanz und Wiederbesetzungsdauer. Das ergibt selten mehr als zwanzig Rollen.
- Nachfolgerpool aufbauen. Für jede Rolle benennen wir interne Kandidatinnen und Kandidaten mit Zeithorizont: sofort bereit, in ein bis zwei Jahren, in drei bis fünf Jahren. Wo niemand im Haus ist, ist das eine Recruiting-Aufgabe mit Vorlauf.
- Entwicklungspläne umsetzen. Jede Person im Pool bekommt einen Plan mit konkreten Erfahrungen: Projektleitung, Vertretung, Rotation, Qualifizierung. Das wird im Entwicklungsgespräch vereinbart und im System dokumentiert.
- Jährlich prüfen. Rollen, Pool und Pläne werden einmal im Jahr mit der Geschäftsführung durchgesprochen. Dafür liefert das HR-System die Daten: Altersstruktur, Fluktuationsrisiko, Stand der Entwicklung.
Was Sie davon haben
- Das Unternehmen kennt sein Schlüsselpersonenrisiko und kann es steuern.
- Talente bleiben, weil sie eine Perspektive sehen, die über den nächsten Titel hinausgeht.
- Externe Suchen starten mit Vorlauf statt unter Zeitdruck, und das senkt die Kosten erheblich.
Aus unseren Projekten
Wenn wir kritische Rollen mit der Geschäftsführung bewerten, landen auf der Liste regelmäßig Rollen, an die vorher niemand gedacht hat: die Person, die die Zollabwicklung macht, die Administratorin des Abrechnungssystems, der Meister mit der einzigen Prüfbefähigung. Führungspositionen sind meist besser abgesichert als diese Funktionen. Und in fast jedem Projekt ist das Durchschnittsalter der Inhaber kritischer Rollen höher als das der Belegschaft.
Gut zu wissen
Nach Berechnungen des Instituts der deutschen Wirtschaft erreichen bis 2036 jährlich rund 1,3 Millionen Menschen das Rentenalter, während nur etwa 800.000 nachrücken. In vielen Industrieunternehmen liegt das Durchschnittsalter in technischen Schlüsselfunktionen über 50. Die Altersstrukturanalyse ist deshalb der erste Schritt jeder Nachfolgeplanung, und sie lässt sich aus jedem HR-System in einer Stunde ziehen.
Häufige Fragen
Sollen Kandidatinnen und Kandidaten wissen, dass sie im Pool sind?
Ja, in den meisten Fällen. Verdeckte Pools erzeugen Erwartungen bei niemandem und Enttäuschung bei allen. Transparent bedeutet nicht, eine Nachfolge zu versprechen, sondern eine Entwicklung anzubieten.
Wie gehen wir mit dem Betriebsrat um?
Nachfolgeplanung berührt Auswahlrichtlinien und personelle Einzelmaßnahmen. Wir empfehlen, die Kriterien für kritische Rollen und die Auswahl in den Pool mit dem Betriebsrat abzustimmen, bevor die ersten Namen fallen.
Sprechen wir über Nachfolgeplanung und kritische Rollen
Im Erstgespräch klären wir in dreißig Minuten, wo bei Ihnen der größte Hebel liegt und ob wir die Richtigen dafür sind.
Weiterführend
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