HR-Operating-Model
Von Redaktion techport.ai, HR-Beratung · Zuletzt aktualisiert am
Auf dem Organigramm sind Ihre HR-Business-Partner strategische Berater der Geschäftsbereiche. Im Kalender sind sie Sachbearbeiter mit Besprechungsterminen. Zwischen beidem liegt das Betriebsmodell: die Antwort auf die Frage, wer in HR was tut, über welche Kanäle Mitarbeitende und Führungskräfte Leistungen bekommen, und was davon ein System übernimmt.
Das klassische Modell mit Business Partnern, Expertenzentren und Shared Services ist über zwanzig Jahre alt und wurde für Konzerne entworfen. Im Mittelstand wird es oft kopiert, ohne dass die Voraussetzungen da sind: genug Volumen für ein Servicecenter, genug Reife für echte Beratung, genug Systemunterstützung für Self-Service. Das Ergebnis sind teure Rollenbezeichnungen und unveränderte Arbeit.
Woran Sie es merken
- Führungskräfte rufen bei der Person an, die sie kennen, nicht bei der Stelle, die zuständig ist.
- Einfache Fragen zu Urlaub, Bescheinigungen oder Adressänderungen binden die teuersten Leute.
- HR kann nicht sagen, wie viele Anfragen pro Monat eingehen, geschweige denn, welche.
- Neue Aufgaben wie Entgelttransparenz oder KI-Governance landen bei dem, der gerade Luft hat.
Warum das passiert
Ein Betriebsmodell entsteht selten durch Entscheidung, meist durch Wachstum. Jede neue Aufgabe wurde an eine Person gehängt, jede neue Person hat ihre Aufgaben mitgebracht. Irgendwann hat niemand mehr ein Bild vom Ganzen. Dazu kommt, dass Self-Service ohne gute Systeme nicht funktioniert und gute Systeme ohne klare Prozesse nicht eingeführt werden können. Das Betriebsmodell ist deshalb immer auch eine Systemfrage.
So gehen wir vor
- Leistungskatalog aufnehmen. Wir erfassen, was HR tatsächlich leistet, für wen, wie oft und mit welchem Aufwand. Meist sind es sechzig bis achtzig unterscheidbare Leistungen.
- Stufen zuordnen. Jede Leistung bekommt einen Kanal: Self-Service im System, Servicedesk mit Wissensdatenbank, Fachexpertin, strategische Beratung. Die Faustregel: Was standardisierbar ist, gehört nicht zu den Menschen mit den höchsten Tagessätzen.
- Rollen und Kapazitäten ableiten. Aus der Zuordnung ergibt sich, welche Rollen Sie brauchen und wie viele. Das ist der Moment, in dem Rollenbezeichnungen und Stellenbeschreibungen ehrlich werden.
- Systeme anpassen. Self-Service braucht ein Portal, der Servicedesk braucht Ticketing und Wissensdatenbank, die Beratung braucht Daten. Wir richten das ein oder wählen mit Ihnen aus, was fehlt.
Was Sie davon haben
- Die Kapazität für Beratung entsteht, ohne dass jemand eingestellt wird, weil Routine aus den Kalendern verschwindet.
- Führungskräfte wissen, wohin sie sich wenden, und bekommen verlässliche Antwortzeiten.
- Neue Aufgaben haben eine Heimat, bevor sie entstehen.
Aus unseren Projekten
Wenn wir Leistungskataloge aufnehmen, stellt sich fast immer heraus, dass die teuersten HR-Rollen mehr als die Hälfte ihrer Zeit mit Vorgängen verbringen, die ein Portal erledigen könnte. Die Erkenntnis überrascht selten, die Größenordnung schon. Unsere Erfahrung ist auch, dass Organisationsumbauten am Anfang mehr schaden als nutzen: Wer Rollen umbenennt, bevor die Routine aus den Kalendern ist, bekommt Strategen mit Sachbearbeitung.
Häufige Fragen
Lohnt sich ein HR-Servicedesk schon bei 300 Beschäftigten?
Ja, wenn er schlank ist: ein Postfach oder Ticketsystem, eine Wissensdatenbank, klare Antwortzeiten. Ein eigenes Servicecenter mit Schichtplan braucht deutlich mehr Volumen. Der Nutzen entsteht durch Struktur, nicht durch Größe.
Müssen wir dafür die Organisation umbauen?
Nicht zwingend. Oft reicht es, Leistungen und Kanäle neu zuzuordnen und zwei oder drei Rollen zu schärfen. Organisationsänderungen sind das letzte Mittel, nicht das erste.
Sprechen wir über HR-Operating-Model
Im Erstgespräch klären wir in dreißig Minuten, wo bei Ihnen der größte Hebel liegt und ob wir die Richtigen dafür sind.
Weiterführend
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