IT-Strategie und Steuerung · Schwerpunkt
IT-Strategie entwickeln
Von Redaktion techport.ai, IT-Beratung · Zuletzt aktualisiert am
Die meisten Unternehmen haben eine IT-Strategie. Sie steht nur nirgends. Sie ergibt sich aus den Entscheidungen der letzten Jahre, aus den Systemen, die zufällig da sind, und aus dem, was der langjährige Dienstleister empfiehlt. Das Ergebnis ist eine Landschaft, in der jede einzelne Entscheidung begründbar war und die trotzdem niemand so noch einmal bauen würde.
Eine IT-Strategie ist kein Dokument für den Vorstand, sondern ein Werkzeug für den Alltag. Sie beantwortet vorab die Fragen, die sonst in jedem Projekt neu diskutiert werden: Was soll die IT für das Geschäft leisten, welche Systeme tragen das, was machen wir selbst, und woran messen wir den Fortschritt. Wenn diese vier Antworten schriftlich vorliegen, dauern Entscheidungen Tage statt Monate.
Woran Sie es merken
- Jedes Projekt beginnt mit einer Grundsatzdiskussion, die schon dreimal geführt wurde.
- Die Geschäftsführung fragt, was die IT eigentlich für das Geschäft bringt, und bekommt eine technische Antwort.
- Es gibt eine Liste von Vorhaben, aber keine Reihenfolge, die jemand begründen kann.
- Neue Anforderungen führen regelmäßig zu einem neuen System statt zu einer Erweiterung des Bestehenden.
Warum das passiert
IT-Strategien entstehen selten, weil der Alltag laut ist. Störungen, Anfragen und Projekte füllen jede Woche, und die Zeit, in der man sich hinsetzt und über drei Jahre nachdenkt, kommt nicht von selbst. Dazu kommt eine Sprachbarriere: Die Geschäftsführung spricht über Märkte, Margen und Wachstum, die IT über Systeme, Versionen und Kapazität. Ohne Übersetzung entsteht kein gemeinsames Zielbild, sondern ein Nebeneinander aus Wunschliste und Bestandsliste.
So gehen wir vor
- Geschäftsziele übersetzen. Wir sprechen mit Geschäftsführung und Bereichsleitungen darüber, was in den nächsten drei Jahren passieren soll: Wachstum, neue Märkte, neue Produkte, Übernahmen, Nachfolge, Kostendruck. Daraus leiten wir ab, was die IT dafür können muss, in der Sprache des Geschäfts formuliert.
- Standort bestimmen. Wir nehmen auf, was heute da ist: Anwendungen, Infrastruktur, Verträge, Kosten, Fähigkeiten im Haus und Abhängigkeiten von außen. Dazu kommt eine ehrliche Bewertung, was davon die kommenden Anforderungen trägt und was nicht.
- Zielbild und Handlungsfelder festlegen. Wir beschreiben den Zielzustand und die Lücke dorthin, gegliedert in wenige Handlungsfelder mit Nutzen, Aufwand, Risiko und Abhängigkeiten. Jedes Handlungsfeld bekommt einen Verantwortlichen und ein Kriterium, an dem sich der Erfolg messen lässt.
- Fahrplan und Steuerung aufsetzen. Wir bringen die Handlungsfelder in eine Reihenfolge, die zur Kapazität passt, und legen fest, wann und in welcher Runde über Fortschritt entschieden wird. Die Strategie wird damit zu einem Dokument, das zweimal im Jahr angefasst wird, statt zu einem Ordner im Regal.
Was Sie davon haben
- Entscheidungen, die schneller fallen, weil die Grundsatzfragen einmal beantwortet sind.
- Eine gemeinsame Sprache zwischen Geschäftsführung, Fachbereichen und IT.
- Eine Reihenfolge, die begründet ist, und damit die Möglichkeit, Vorhaben auch bewusst zu verschieben.
Aus unseren Projekten
In Strategieprojekten stellen wir regelmäßig fest, dass die eigentliche Lücke nicht zwischen Ist und Ziel liegt, sondern zwischen den Erwartungen einzelner Bereiche. Der Vertrieb erwartet eine Kundenplattform, die Produktion erwartet Stabilität, die Buchhaltung erwartet Automatisierung, und die IT versucht, alles gleichzeitig zu bedienen. Sobald diese Erwartungen nebeneinander auf einem Blatt stehen, wird die Priorisierung zu einem Gespräch statt zu einem Konflikt. Der zweite regelmäßige Befund: Die Kapazität im Haus reicht für etwa die Hälfte dessen, was geplant ist. Wer das früh ausspricht, spart sich ein Jahr Verzögerungsmeldungen.
Häufige Fragen
Wie umfangreich sollte eine IT-Strategie im Mittelstand sein?
Zwölf bis zwanzig Seiten reichen, davon die Hälfte Anlagen. Der Kern besteht aus dem Zielbild, fünf bis sieben Handlungsfeldern und einem Fahrplan über drei Jahre. Alles, was darüber hinausgeht, wird selten gelesen und noch seltener aktualisiert.
Wie oft muss die Strategie überarbeitet werden?
Einmal jährlich mit kurzem Blick auf Fortschritt und Annahmen, alle drei Jahre grundlegend. Zusätzlich immer dann, wenn sich das Geschäft ändert: bei Übernahmen, neuen Standorten, dem Wegfall eines großen Kunden oder einer Nachfolge in der Geschäftsführung.
Sprechen wir über IT-Strategie entwickeln
Im Erstgespräch klären wir in dreißig Minuten, wo bei Ihnen der größte Hebel liegt und ob wir die Richtigen dafür sind.
Weiterführend
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